Маркетинговые стратегии продаж санаторно-курортных и оздоровительных услуг в профсоюзных здравницах России. Часть 2

Анализ интернет - маркетинга свидетельствует о том, что скромных средств маркетингового бюджета хватает только на оптимизацию поиска, сайты санаториев не содержат уникального контента, в результате оптимизация поиска имеет лишь краткосрочный эффект, нет онлайн-оплаты.

Адресная аудитория узнает о санаториях от лечащих врачей, но с этим каналом никто не работает, внутренний маркетинг отсутствует.

Характеристика ценностных предложений заключается в том, что лечебные процедуры (реабилитацию) оценивают как с невысоким качеством обслуживания. Здоровое регулярное питание в соответствии с индивидуальными требованиями и диагнозом формируется, исходя из расходов, имеет репутацию «совкового», является одной из причин недовольства клиентов. Территория имеет разный уровень ухоженности, отдаленности от парково-курортной зоны, других лечебниц и проч., развлечения отсутствуют, комфорт не акцентируется. Все симптомы кандидоза, а также методы лечения, вы сможете найти на сайте lookmedbook.ru

Соответственно, ожидаемый эффект на выручку и прибыль приводит к прямому эффекту, выражающемуся в том, что приезжает меньше клиентов, приезжают наименее платежеспособные клиенты, и к косвенному эффекту - у тех, кто приезжает, неадекватные ожидания по уровню сервиса и объему входящих в путевку услуг, клиенты не потребляют дополнительные товары и услуги.

Сегодня «путевка» - едва ли не единственный продукт в большинстве санаториев. Каждый санаторий имеет несколько вариантов путевок в прейскуранте, но продает, в основном, только один из них. Доход от базового продукта (путевки) составляет 85% выручки от общей выручки всего санаторно-курортного комплекса, 92% выручки от профильной деятельности санаторно-курортных учреждений, 92% от общей выручки санаториев (без учета бальнеогрязелечебниц).

Анализ наблюдаемых возможностей и источников неэффективности позволил разработать стратегии для оптимизации продуктового предложения.

В частности, источники неэффективности продуктовой линейки (уровень номерного фонда в отдельных санаториях, предельно изношенный, в других - слишком высокий; длинные очереди на лечебные процедуры; практически нет востребованных дополнительных услуг; продажей товаров занимаются арендаторы, ассортимент товаров не контролируется) послужили основой для разработки решений по их оптимизации (выборочный ремонт номерного фонда; выборочная модернизация лечебной базы; оптимизация услуг по всем точкам контакта с клиентами; создание дополнительного меню и баров; создание дополнительных санаторно-оздоровительных, медицинских и SPA- услуг; пересмотр ассортимента сопутствующих товаров, реализуемых арендаторами; создание служб качества в санаториях).

Источники неэффективности механизма формирования продуктов (нет стратегии санаториев, определяющей целевое позиционирование и целевые сегменты рынка; нет процесса выработки новых идей, основанного на систематическом анализе конкурентов, клиентов и лучших мировых практик и экспериментов) послужили основой для принятия решений по их улучшению (расширению продаж дополнительных санаторно-оздоровительных и медицинских услуг; создание SPA-услуг в санаториях высокого класса;политика продаж сопутствующих товаров; тесная связь с продвижением, ценообразованием и оптимизацией бизнес-процессов).

Источники неэффективности инструментов для формирования продуктов (нет системы обратной связи с клиентами; нет систематического анализа конкурентов; нет планирования и учета услуг; нет анализа себестоимости по продуктам, услугам, каналам продаж и сегментам потребителей) послужили основой для процесса принятия решений по их оптимизации (внедрение IT- систем для планирования и учета услуг и анализа себестоимости; создание системы учета и анализа клиентских жалоб и пожеланий; сегментация потребителей; связь с моделью стратегического управления).

Соответственно, необходимо снизить до минимума или отказаться от каналов продаж, которые ослабляют конкурентоспособность санаторно- курортного комплекса ФНПР в долгосрочном плане. «Профкурорт» обладает недоиспользованным потенциалом развития собственной сети продаж, обладает уникальным ресурсом для роста продаж (79 точек присутствия в регионах, которые можно наделить ролью представительств/офисов продаж в виде территориальных объединений организаций профсоюзов) и уникальной потенциальной базой лояльных клиентов (41 общероссийский профсоюз на правах членских организаций, 25 млн. членов профсоюзов - более 95% всех членов профсоюзов в стране). Однако, развитие слишком обширной сети представительств для «Профкурорт» нецелесообразно, т.к. создает высокий уровень постоянных расходов на содержание при низком уровне прибыльности.

Низкий уровень эффективности бизнес-процессов и недостатки организационной структуры замедляют трансформацию санаторно-курортного комплекса. Существующая система управления эффективностью не обеспечивает достижения высоких финансовых результатов.

Запланированные государственные инвестиции в регионы России способны снять барьеры развития туризма и вывести «Профкурорт» на качественно новый уровень развития.

Конкуренты предлагают больше санаториев выше классом, тогда как профсоюзные здравницы преобладают в среднем и низком классе. Цены у «Профкурорт» в своем классе в среднем ниже на 50% - в санаториях «высокого» уровня, на 15% - в санаториях «среднего» уровня, в санаториях «низкого» уровня цены на 5% выше, хотя выборка нерепрезентативна. Частично это может объясняться непродуманностью ценностного предложения, например, хорошие комнаты при малопрезентабельной лечебной базе. «Профкурорт» обладает потенциалом повышения цен и модернизации санаториев для повышения класса обслуживания, и, как следствие, - цен, с чем категорически не согласна администрация санаториев, мотивируя свое несогласие фактом конкуренции со стороны ведомственных санаториев.

Позиция «Профкурорт» имеет высокую привлекательность с точки зрения потенциала роста, как за счет увеличения доли во внутреннем туризме страны, так и за счет увеличения доли рынка профсоюзных здравниц в регионах страны.Таким образом, разработка стратегии развития роста каналов продаж санаторно-курортных и оздоровительных услуг в профсоюзных здравницах России позволит решить проблему эффективности управления и использования огромного потенциала всего санаторно-курортного комплекса.